Корпоративная культура переговоров: что происходит за закрытой дверью

Максим Левчук · 5 минут чтения

Когда мы обсуждаем с HR развитие переговорщиков, я часто слышу: «У нас ещё командообразование, подбор, обучение руководителей». Всё это важные задачи. Но меня беспокоит, что переговоры оказываются просто очередной темой в учебном плане, хотя решения за переговорным столом непосредственно определяют коммерческие условия бизнеса.

В известных мне корпоративных кейсах влияние переговорных решений на прибыльность достигало 30%. Это не средняя цифра по рынку, а масштаб отдельных ситуаций. Механизм легко увидеть в упрощённом расчёте: при выручке 100 рублей и затратах 90 прибыль составляет 10. Скидка в 3% при неизменных объёме и затратах оставляет 7 рублей прибыли — на 30% меньше.

Поэтому я предлагаю обсуждать переговоры не только с HR. Это предмет совместной работы коммерческого руководителя, закупок, финансов и тех, кто отвечает за исполнение договорённостей.

Вовлечённость не отменяет требовательности

В своей практике я вижу две крайности. В одних компаниях мягкость управления позволяет не готовиться: «Мы и так договоримся». В других сотрудник настолько боится ошибиться, что предпочитает согласовывать каждое движение или быстрее закрыть сделку, лишь бы не возвращаться к начальнику без результата.

Исследования дают основания внимательнее относиться к этой среде. Метаанализ Gallup 2024 года охватил более 183 тысяч подразделений и команд. Между верхней и нижней четвертями по вовлечённости медианная разница в прибыльности составила 23% в пользу более вовлечённых команд. Это связь с результатами бизнеса в целом, а не доказательство того, что довольный сотрудник автоматически лучше торгуется. (Gallup.com)

Есть и исследование непосредственно переговоров. В экспериментах Элисон Вуд Брукс и Мориса Швейцера участники с искусственно вызванной тревогой раньше выходили из торга и получали худшие результаты. Авторы не исследовали давление начальников, но для меня это дополнительный повод не путать страх с рабочей собранностью. (Harvard Business School)

Мне близка требовательная среда, в которой можно спорить, сообщать о рисках и признавать ошибки. Высокие цели и KPI здесь не отменяются: готовиться обязательно, полномочия понятны, за принятые решения нужно отвечать. Вовлечённость означает участие в выработке решения и понимание его последствий, а не просто хорошее настроение.

Компании, которые выстраивают систему

Показателен кейс Hewlett-Packard, опубликованный участником проекта — Consensus Building Institute. Компания связала обучение с общей системой подготовки, показателями оценки и предварительным согласованием стратегии с руководством. Появилась роль руководителя стратегической переговорной программы, а отдельная группа помогала закупщикам взаимодействовать с юристами. Развивали не только навыки человека, но и организацию работы вокруг него. (Consensus Building Institute)

Другой пример — Nestlé. В проекте, описанном BCG, ключевые решения принимали совместные команды бизнеса и закупок. Руководство задавало общие цели, а региональные подразделения разрабатывали собственные планы действий. ИИ помогал закупочной организации Nestrade готовиться к переговорам. Для меня здесь важно сочетание: данные, внутренняя координация и самостоятельность команд, а не отдельный технологический инструмент. (BCG Global)

По таким кейсам нельзя судить обо всей корпоративной культуре. Но описанные практики полезно примерить на собственную компанию: кто помогает переговорщику подготовиться, принять решение и использовать накопленный опыт?

Первые переговоры проходят внутри компании

В «Компасе переговоров» для этого есть северная стратегия: согласовать интересы участников и работать на общий результат. Например, продажи хотят закрыть квартал, финансы — сократить отсрочку, производство — избежать нестандартного заказа. Все защищают разумные интересы. Но кто соберёт из них работоспособное предложение клиенту?

До внешней встречи нужно договориться о целях, допустимых уступках, полномочиях и порядке действий при изменении ситуации. Указание «идите и договоритесь» эту работу не заменяет.

Затем требуется понять стратегию внешних переговоров. Где нужен южный торг и защита границ? Где возможно западное партнёрство? Где важно распознать восточные приёмы влияния? Жёсткий собеседник не обязательно враг, а приятный — не обязательно партнёр. Для выбора стратегии нужна информация, которую компания должна сохранять и проверять.

Закрытая дверь не должна закрывать доступ к опыту

Меня удивляет знакомый по разговорам с заказчиками контраст: сотрудников колл-центра готовы оценивать по записям, а коммерческие переговоры предлагают оставить без разбора. «Клиенты против записи». «Сотрудники заняты». «Отчёты не делаем». Между тем именно там обсуждаются значительные деньги.

Причины осторожности бывают обоснованными: конфиденциальность, ограничения партнёра, безопасность данных. Бывает и нежелание показывать собственные ошибки — особенно когда неизвестно, как отреагирует руководитель. Поэтому анализ переговоров я бы начинал с правил: зачем собираются данные, кто имеет доступ и как будут использоваться выводы. Если каждый разбор превращается в поиск виноватого, рассчитывать на открытость я бы не стал.

Правила записи и обработки данных предлагаю заранее согласовывать с участниками и юридической службой, включая доступ и сроки хранения. Но отсутствие записи не мешает провести короткий разбор по фактам: что предложили стороны, чем обменялись, что осталось спорным, кто отвечает за следующий шаг. Это не равноценная замена записи, но способ сохранить хотя бы часть опыта.

В CRM я предлагаю хранить не только сумму и стадию сделки, но и интересы сторон, историю уступок, обязательства. В базе знаний — обезличенные разборы, проверенные аргументы и типовые ошибки. А выводы возвращать в регулярную практику команды.

Оценивать нужно и процесс, и результат с учётом исходных условий. Большая скидка ещё не доказывает плохую работу, как и подписанный контракт — хорошую. Важно понять, что компания получила взамен и выполнены ли договорённости.

С чего начать

Я бы начал с одного переговорного процесса: например, пересмотра условий с ключевыми клиентами. Посмотрел бы, как команда готовится, кто принимает решения, что сохраняется после встречи и какие ошибки повторяются. Ответственного за эту работу стоит назначить со стороны бизнеса, а развитие навыков выстраивать вместе с HR.

В Fialka.Ai мы соединяем эти задачи: диагностику переговорной работы, практику с ИИ-аватаром и тренером по подписке, анализ реальных встреч с помощью Copilot. Интеграции с корпоративными CRM помогают включать эту работу в существующие процессы. (Fialka)

Приходить к нам можно с конкретной ситуацией: «Вот как мы ведём переговоры. Помогите разобраться, где теряем результат». Начать с этого полезнее, чем выбирать тренинг, ещё не понимая, что именно в компании требует изменения.