Как на самом деле оценивать переговорщиков

В компаниях довольно быстро складывается представление о том, кто хорошо умеет вести переговоры. Обычно это сотрудники, которые уверенно держатся на встречах, быстро отвечают на возражения, хорошо знают клиентов и регулярно возвращаются с историями о сложных сделках. Со временем вокруг некоторых из них формируется устойчивая репутация: «Вот он действительно сильный переговорщик».

Когда мы проводим оценку переговорщиков в Fialka.Ai, эта внутренняя репутация далеко не всегда совпадает с тем, что мы видим в симуляциях, отчётах и данных.

Это не означает, что руководители плохо знают своих сотрудников. Проблема скорее в том, что переговорный навык трудно наблюдать со стороны. Руководитель чаще видит итог сделки, впечатление от человека, историю отношений с клиентом и рассказ самого переговорщика о том, что происходило за столом. Сам процесс принятия решений, торга, обмена информацией и влияния обычно остаётся за закрытой дверью.

Именно поэтому объективная оценка переговорщиков нередко даёт результаты, которые сначала удивляют и HR, и руководителей бизнеса.

Переговоры — это прежде всего результат

Для меня базовый критерий профессионального переговорщика достаточно прагматичен: он должен уметь заключать сделки и приносить организации экономический результат.

Сам факт подписанного договора при этом ещё ничего не доказывает. Практически с любым клиентом можно договориться, если отдать ему достаточную скидку, дополнительные условия или слишком большую часть создаваемой ценности. Поэтому в нашей оценке мы смотрим не только на наличие соглашения, но и на то, какую часть доступной ценности переговорщик смог получить или сохранить для своей стороны.

В симуляциях Fialka.Ai мы регулярно видим ситуации, когда возможность договориться объективно существует, но стороны всё равно расходятся без соглашения. В отдельных группах доля таких переговоров доходит примерно до 20%. Причины бывают разные: чрезмерная жёсткость, борьба за статус, неспособность обмениваться уступками, желание доказать свою правоту или неверно выбранная стратегия.

Бывает и обратная ситуация. Соглашение заключено, встреча прошла конструктивно, обе стороны формально довольны, но один из участников отдал значительно больше, чем было необходимо. Для CRM такая сделка может выглядеть успешной, а с точки зрения экономики бизнеса — уже значительно хуже.

Поэтому первый слой нашей оценки всегда связан с коммерческим результатом. Мы считаем его математически. Харизма, должность, стаж работы и уверенность самого переговорщика эту математику не меняют.

Сильная сторона ещё не делает переговорщика универсальным

За годы работы с переговорщиками я практически не встречал людей, одинаково сильных во всех типах переговоров. Обычно у каждого есть стратегия, в которой он чувствует себя особенно уверенно.

Кто-то прекрасно ведёт жёсткий торг и умеет защищать собственную позицию. Другой хорошо строит отношения и находит дополнительные возможности для обеих сторон. Третий чувствует психологию человека напротив, умеет работать со статусом и сопротивлением. Четвёртый особенно силён в сложных многосторонних переговорах, где нужно управлять процессом, последовательностью решений и командой.

Само наличие сильной стратегии — это преимущество. Риск возникает тогда, когда человек начинает использовать её независимо от ситуации.

В методологии «Компас переговоров» мы рассматриваем четыре направления. Юг связан с торгом и распределением ценности. Запад — с управлением процессом и созданием дополнительной ценности. Восток — с психологией, влиянием, статусом и поведением людей. Север — с внутренним согласованием, командной работой и совместным поиском решений.

Поэтому при оценке нас интересует не только уровень развития каждой отдельной стратегии. Значительно важнее понять, способен ли человек определить, какая стратегия требуется в конкретной ситуации, и перестроить собственное поведение.

На мой взгляд, именно здесь проходит одна из ключевых границ между опытным переговорщиком и переговорщиком с высокой адаптивной способностью.

Иногда профессионалу мешает его собственный профессионализм

Особенно интересно наблюдать за опытными корпоративными переговорщиками. Обычно они хорошо знают процесс: умеют начать встречу, сформировать повестку, задавать вопросы, подводить итоги, работать с предложениями и фиксировать договорённости.

В логике «Компаса переговоров» это сильный Запад. Но именно профессиональный процесс иногда становится ловушкой. Человек настолько привык строить партнёрство и поддерживать конструктивный диалог, что в момент распределения ценности начинает уступать больше необходимого. Переговоры выглядят профессионально, стороны прекрасно общаются, предложения логичны, а экономика сделки оказывается слабой.

Есть и противоположный тип. Переговорщик умеет последовательно и жёстко торговаться, хорошо защищает каждую позицию, но практически не замечает возможности увеличить сам размер сделки. Вместо того чтобы создать дополнительную ценность, он очень профессионально делит существующую.

У меня самого был такой опыт. Когда я занимался развитием нового бренда здорового перекуса в России, мы долго не могли договориться с одним крупным международным ритейлером. Наш допустимый уровень инвестиций в клиента условно составлял около 10% потенциального оборота, а требования ритейлера были примерно втрое выше.

Я долго защищал нашу экономику и считал отсутствие сделки правильным результатом. Всё изменил разговор с глобальным руководителем. Он обратил моё внимание на то, что этот ритейлер работает во многих странах мира и российская сделка может иметь ценность значительно шире российского P&L.

Для меня это был хороший профессиональный урок. Я правильно торговался внутри неправильно определённой задачи. Иногда переговорщик не получает сделку не потому, что плохо умеет вести переговоры, а потому, что слишком узко определил пространство, в котором ищет решение.

Поэтому я всё больше смотрю на переговоры не как на набор отдельных техник, а как на способность компании системно управлять переговорами: через подготовку, данные, компетенции людей, внутреннее согласование и способность менять стратегию в зависимости от ситуации.

Хороший переговорщик не обязательно выглядит как хороший переговорщик

Одна из самых устойчивых ошибок, которые мы наблюдаем во время оценки, — смешение переговорных и презентационных навыков.

Внутри организаций часто высоко оценивают людей, которые красиво говорят, быстро отвечают на возражения и производят сильное впечатление на встречах. Уверенность, скорость реакции и умение убеждать довольно легко принять за переговорную компетентность.

На практике связь не такая прямолинейная. Человек может прекрасно презентовать идею и одновременно плохо защищать её ценность. Когда переговорщик слишком сильно старается убедить вторую сторону, он нередко показывает, насколько сам заинтересован в соглашении. Для опытного оппонента это дополнительная информация и дополнительный рычаг.

При этом действительно сильный переговорщик внешне может вообще не выглядеть звездой. Он не обязательно говорит лучше всех в комнате, может запинаться или не любить публичные выступления. Но он хорошо подготовился, слышит собеседника, задаёт точные вопросы, понимает экономику сделки, замечает изменения ситуации и умеет управлять как содержанием, так и психологией переговоров.

Поэтому переговоры для меня — не шоу. И качественная оценка должна отделять способность произвести впечатление от способности управлять сделкой.

Особенно осторожно я отношусь к фразе «я буду импровизировать»

Подготовка — ещё одна область, в которой уверенность человека иногда расходится с его фактической эффективностью.

Когда на этапе подготовки переговорщик говорит, что предпочитает импровизировать, для меня это скорее тревожный сигнал. В простом разговоре импровизация действительно может сработать. Но чем сложнее переговоры, тем больше переменных необходимо удерживать одновременно: цели, границы торга, стартовые предложения, вопросы, возможные обмены, интересы второй стороны, роли участников и последовательность обсуждения.

В сложных переговорах над подготовкой нередко работает целая команда. Есть лидер переговоров, аналитик, наблюдатель, специалисты по отдельным вопросам. Рассчитывать, что всю эту систему можно заменить индивидуальным талантом импровизации, довольно рискованно.

В данных Fialka.Ai мы тоже видим связь между подготовкой и результатом. В одной из наших выборок более 70% участников, которые заполнили бланк подготовки, затем получили преимущество в экономическом результате переговоров.

Я бы не превращал эту цифру в универсальный закон. Но как практическое наблюдение она хорошо соответствует тому, что я много лет видел в реальных переговорах: профессиональная импровизация обычно начинается после профессиональной подготовки, а не вместо неё. Отдельно о том, как использовать ИИ для подготовки и анализа переговоров, мы уже рассказывали в блоге Fialka.Ai.

Отдельная проблема — «эксперт-экспертович»

При оценке корпоративных команд регулярно возникает ещё один интересный эффект.

Есть человек, который много лет работает с одними и теми же клиентами. Он прекрасно знает людей, процессы, историю отношений, ограничения и способы решения проблем. Компания закономерно считает его одним из своих сильнейших переговорщиков.

Я называю таких людей «экспертами-экспертовичами». В этом нет негативной оценки. Такие сотрудники действительно могут годами обеспечивать компании стабильный результат и прекрасно работать на своём участке.

Но глубокая экспертиза в конкретном контуре и переговорная вариативность — не одно и то же.

Когда мы помещаем человека в новую ситуацию, меняем тип клиента, баланс сил, экономику сделки или саму переговорную задачу, привычные решения перестают автоматически работать. Именно тогда становится видно, насколько переговорщик способен перестраиваться.

Иногда происходят и обратные сюрпризы. Новый сотрудник отдела продаж или закупок неожиданно показывает один из лучших результатов в группе. У него меньше накопленной экспертизы, зато он не считает ситуацию заранее понятной. Он задаёт больше вопросов, проверяет собственные предположения, внимательнее анализирует информацию и меньше полагается на готовые ответы.

Именно такую разницу хорошо видно, когда оценка строится не вокруг интервью или тестирования знаний, а вокруг поведения в серии бизнес-сценариев. В одном из проектов мы отдельно описывали, как оценивали переговорные навыки команды закупок через экспертный анализ и ИИ-симуляции.

Поэтому одной симуляции для серьёзной оценки недостаточно. Нам важно увидеть человека в разных ситуациях и понять, где заканчивается привычный паттерн и начинается способность осознанно выбирать стратегию.

Что именно мы оцениваем в Fialka.Ai

Оценка переговорщиков в Fialka.Ai построена не как тест на знание правильных ответов. Участники ведут переговоры в разных бизнес-сценариях, а мы анализируем их фактическое поведение и результаты.

Первый слой — коммерческий результат. Нас интересует, сколько ценности переговорщик смог получить или сохранить для своей стороны и смог ли прийти к соглашению там, где оно было экономически возможно.

Второй слой — качество результата для дальнейших отношений. Максимальный выигрыш здесь и сейчас не всегда является оптимальным, особенно если компания рассчитывает продолжать работу с контрагентом. Поэтому важно понимать не только, сколько человек получил, но и какой переговорный след оставил после сделки.

Третий слой — профиль по стратегиям «Компаса переговоров». Мы смотрим, насколько человек умеет защищать собственную ценность, создавать дополнительную ценность, управлять процессом, работать с психологией и согласовывать позиции внутри команды.

Четвёртый слой — адаптивность. Один хороший результат может быть следствием привычного сценария или даже удачного стечения обстоятельств. Серия разных симуляций показывает, способен ли человек сохранять эффективность, когда меняется контекст.

Часть наблюдений делает эксперт, часть — искусственный интеллект Fialka.Ai. ИИ анализирует переговорную сессию, поведенческие индикаторы и стратегические действия участника, после чего формируется индивидуальный отчёт. На уровне команды эти данные собираются в корпоративную аналитику: становятся видны общие паттерны, сильные стороны, системные риски и направления развития.

Для HR и бизнеса это принципиально важный переход. Вместо субъективного «он вроде хорошо ведёт переговоры» появляется значительно более предметный разговор о том, какие переговорные задачи человек решает эффективно, где его поведение создаёт риск и насколько этот риск системный.

Именно поэтому результаты оценки мы рассматриваем не как рейтинг ради рейтинга, а как основу для управленческих решений. Этот подход хорошо сочетается с более широкой задачей корпоративного обучения — измерять реальные изменения в поведении сотрудников, а не только факт прохождения программы.

Не путайте переговорщика с рассказчиком о переговорах

Есть ещё одна причина, по которой оценка только через мнение руководителя может давать искажённую картину.

Когда-то у меня был коллега, у которого я сам многому учился в коммерческих переговорах. После встреч он возвращался в организацию и достаточно точно описывал ситуацию: здесь есть риск, здесь мы, скорее всего, договоримся, здесь наши возможности ограничены. Он не приукрашивал результат и не пытался выглядеть героем.

Парадоксально, но внутри организации его профессионализм воспринимался слабее, чем профессионализм некоторых коллег, которые значительно лучше рассказывали о собственных победах.

Я видел и противоположные случаи. На самой встрече человек теряется, не управляет процессом и допускает довольно базовые ошибки. После возвращения в офис его рассказ превращается в историю о тяжёлой победе над сложнейшим клиентом.

Поэтому в оценке переговорщиков есть правило, которое я считаю особенно важным: не путать качество переговоров с качеством рассказа о переговорах.

Что делать с результатами оценки

На мой взгляд, именно здесь и начинается настоящая управленческая ценность оценки. Сам по себе отчёт о сильных и слабых сторонах сотрудника мало что меняет. Важен следующий вопрос: что компания будет делать с этой информацией?

Единого ответа нет и быть не должно. Если у человека есть выраженная сильная сторона, в некоторых случаях действительно разумно чаще использовать его в тех переговорах, где эта стратегия особенно эффективна. Но возможности бизнеса далеко не всегда позволяют распределять клиентов и сделки под индивидуальный профиль каждого сотрудника.

Тогда появляется задача развития. Одному переговорщику нужно научиться лучше готовить торг, другому — перестать отдавать экономику ради хороших отношений, третьему — развивать способность создавать дополнительную ценность, четвёртому — научиться работать с психологическим давлением или лучше согласовывать позицию внутри организации. В этом случае данные оценки становятся основой персональной программы развития, а повторные симуляции позволяют проверить, меняется ли фактическое поведение.

Есть и командные решения. Иногда гораздо эффективнее не пытаться сделать из каждого сотрудника универсального переговорщика, а создавать переговорные тандемы и команды из людей с разными сильными сторонами. Один лучше ведёт процесс, другой считает экономику и замечает риски, третий хорошо работает с отношениями и психологией. В сложных переговорах такая комбинация может быть значительно сильнее одного яркого переговорщика.

Наконец, оценка может показать не только зону развития, но и системный риск. Если сотрудник регулярно ведёт переговоры, существенно влияющие на деньги компании, и при этом из раза в раз теряет ценность, не готовится, не меняет подход после обратной связи и не показывает прогресса, это уже не только образовательный вопрос. В какой-то момент компания должна принимать решение о соответствии человека роли и требованиям позиции.

Для меня это важный принцип: оценка не должна существовать отдельно от управленческого решения. Её задача не в том, чтобы присвоить человеку красивый профиль или место в рейтинге, а в том, чтобы дать компании основания действовать.

Где-то действием станет обучение. Где-то — сопровождение более опытным переговорщиком. Где-то — изменение состава переговорной команды или распределения ролей. Где-то — дополнительная подготовка перед критическими сделками. А иногда результат оценки действительно ставит перед руководителем кадровый вопрос.

Именно поэтому мы в Fialka.Ai стараемся смотреть на переговорный навык не как на абстрактный soft skill, а как на бизнес-компетенцию, которую можно наблюдать, измерять, развивать и учитывать в управленческих решениях.

Сильный переговорщик для меня — не обязательно человек, который одинаково хорошо умеет всё. Гораздо важнее, что он стабильно создаёт ценность для бизнеса, понимает собственные сильные и слабые стороны, учится на своих переговорах и способен менять подход, когда ситуация этого требует.

А хорошая система оценки должна отвечать не только на вопрос «кто у нас сильный переговорщик?», но и на значительно более полезный для бизнеса вопрос: что нам теперь делать, чтобы команда в целом вела переговоры лучше и приносила компании больший результат?