С клиентом не получилось. Поторгуемся с директором

Максим Левчук, сооснователь Fialka.Ai, автор методологии «Компас переговоров»
Исследования и данные

Представьте разговор после встречи с клиентом: «Всё почти согласовали. Нужна ещё небольшая скидка». У закупщика похожая история, только деньги движутся в другую сторону: «Поставщик ниже не пойдёт. Придётся увеличить бюджет».

В отдельной сделке оба решения могут быть разумными. Но когда за дополнительными уступками возвращается заметная часть команды, хочется разобраться: компания действительно установила нереалистичные условия или её сотрудники научились лучше торговаться с собственным руководителем, чем с контрагентом?

В Fialka.Ai мы пришли к этому вопросу через наблюдение, которое сначала сочли проблемой наших переговорных игр. Около четверти участников в своих первых поединках подтверждают условия, на которые у них нет полномочий. Причём речь не о хитро спрятанных ограничениях: они написаны в задании.

Сначала мы решили, что виновата игра

В нашей методологии есть понятие «арена торга» — пространство условий, в пределах которых переговорщик уполномочен заключить сделку. Например, по кейсу вы можете купить автомобиль максимум за 10 тысяч долларов. Если вы подтверждаете покупку за 10 500, то выходите за арену торга.

Возможно, вы прекрасно установили контакт. Возможно, продавец начинал с 15 тысяч и вы добились внушительного снижения цены. Но у вас по-прежнему нет полномочий потратить эти дополнительные 500 долларов. Относительно первого предложения вы выиграли, относительно своего задания — нет.

Когда мы начали замечать такие результаты, первой реакцией было поискать проблему у себя. Может быть, участники невнимательно читают кейс? Может быть, в игровой ситуации хочется непременно договориться, а ограничения воспринимаются как условность?

Однако наблюдение повторялось в разных группах. По нашим внутренним оценкам, у опытных закупщиков доля участников, выходящих за арену торга в первых играх, составляла примерно 16–18%. В группах продаж встречались значения 25–27%, иногда около 30%. В одной компании с большой структурой продаж мы зафиксировали 32%.

Это не основание объявлять закупщиков хорошими переговорщиками, а продавцов плохими. Группы, задания и рабочие условия различаются. Но это вполне достаточный повод перестать считать превышение полномочий случайной ошибкой отдельных невнимательных людей.

А потом мы посмотрели, что происходит в организациях

Мы стали сопоставлять результаты тренировок с практикой компаний. И в отдельных организациях увидели похожую картину: примерно четверть сделок возвращалась на дополнительное согласование условий, выходящих за установленную коммерческую политику.

Нужна скидка больше разрешённой. Нужна более длинная отсрочка. Нужен дополнительный бюджет на закупку. Нужна бесплатная услуга, которой изначально не было в предложении.

Здесь важно не подменить одно наблюдение другим. Выход за полномочия в игре и обращение за исключением в реальной компании — разные события. Само по себе совпадение долей ещё не доказывает статистическую связь. Более того, обратиться к руководителю до подтверждения условий бывает совершенно правильно.

Я бы разделял две ситуации. В первой переговорщик приносит обоснованное предложение: что изменилось, какие варианты проверены, что компания получит за дополнительную уступку. Во второй он уже пообещал условия, а теперь просит организацию сделать это обещание выполнимым.

Внешне оба случая могут называться «согласованием сделки». Управленческий смысл у них разный: в одном компания принимает решение, в другом — исправляет уже принятое за неё.

Договориться любой ценой — тоже переговорный результат. Только плохой

В исследованиях переговоров описана «ловушка соглашения». Тая Коэн, Джеффри Леонарделли и Ли Томпсон определяют её так: «Ловушка соглашения возникает, когда переговорщики заключают сделки, уступающие их лучшим альтернативам» — перевод определения из статьи. В двух экспериментах авторы изучали ситуации, в которых отказаться от соглашения было разумнее, чем заключить его. 

Это не то же самое, что превышение корпоративного лимита: согласованная руководством сделка тоже может оказаться хуже альтернативы, а выход за лимит иногда экономически оправдан. Но для нашего наблюдения здесь важна гипотеза: человек может настолько стремиться договориться, что начинает оценивать успех по наличию соглашения, а не по его условиям.

Если сотруднику важно прежде всего принести контракт, дополнительная уступка становится удобным способом закончить разговор. Особенно когда внутри компании проще объяснить, почему понадобилась скидка, чем почему от сделки следовало отказаться.

Поэтому я не спешил бы объяснять всё слабостью конкретного менеджера. Стоит проверить и переговорную систему организации: за что человека поощряют, какие решения он вправе принимать и что с ним происходит после обоснованного отказа от невыгодной сделки.

За «ещё одной уступкой» стоит прибыль

Внутренний запрос обычно выглядит скромно: «Нужно совсем немного подвинуться». Но размер уступки относительно выручки и её размер относительно прибыли — совершенно разные величины.

Возьмём условную сделку без НДС: продажа на миллион рублей при себестоимости 800 тысяч. Валовая прибыль — 200 тысяч рублей. Дополнительная скидка в 50 тысяч выглядит как 5% от первоначальной цены. При неизменных объёме и себестоимости валовая прибыль сокращается до 150 тысяч — на четверть.

Это не означает, что скидку нельзя давать. Возможно, компания получает взамен предоплату, другой объём, снижение затрат или экономически обоснованный доступ к новому клиенту. Но тогда полезно назвать, что именно она покупает этими 50 тысячами.

Меня беспокоит другая ситуация: уступка появляется потому, что переговорщик не подготовил следующий ход, не проверил альтернативу или не выдержал отказ контрагента. Тогда организация оплачивает завершение разговора, который её сотрудник пока не научился продолжать.

Когда переговорщик возвращается за дополнительной скидкой, он возвращается за частью прибыли компании. Вопрос в том, что компания получит взамен.

Психология влияния — интересно. А торг освоен?

Недавно мы проводили очный тренинг для одного из крупных банков. И снова обнаружили, что базовая технология торга оказалась существенной зоной развития.

Это меня всякий раз немного удивляет. Мы обсуждаем психологию влияния, статус, эго, сложные реакции собеседника. Всё это имеет значение. Но рядом остаются очень предметные вопросы: с какого предложения начать, какой запас оставить, чем обмениваться, как менять размер уступок и где остановиться.

Знать свою предельную цену недостаточно. Нужен маршрут к результату, при котором она не превращается в первое же предложение. А после слов контрагента «нет, это не подходит» желательно иметь следующий ход, кроме обращения к директору.

Поэтому, когда диагностика показывает массовые выходы за арену торга, мы меняем акцент обучения. Возвращаемся к подготовке: цели и ограничения, стартовая позиция, якоря, последовательность предложений, шаги уступок, обмен условиями.

Отдельно готовим реакцию на неприемлемое предложение — в том числе флинч, выражение удивления или несогласия. Смысл здесь не в театральном возмущении. Переговорщику нужно уметь обозначить, что предложенные условия не подходят, и продолжить обсуждение, не превращая первое давление в автоматическую уступку.

Что мы наблюдаем после обучения

В отдельных проектах после комплексной работы мы наблюдали снижение доли возвратов за дополнительными условиями до 5–7%. Речь именно о реальных организационных процессах, а не только о результатах повторных игр.

Я не стал бы приписывать эту динамику одному приёму или обещать такой результат любой компании. Здесь работают вместе диагностика, подготовка, тренировка торга, разбор переговоров и внимание руководителей к тому, как принимаются решения. Без контрольной группы нельзя выделить вклад каждого элемента.

Но для нас это второе важное наблюдение: обнаруженная в симуляции проблема оказывается практически полезной для выбора программы развития. Вместо общего запроса «научите людей лучше общаться» появляется конкретная задача — подготовить команду к торгу в пределах полномочий и проверить, изменилось ли её поведение в работе.

При этом снижение возвратов нельзя превращать в самостоятельную цель. Если сотрудники просто перестанут сообщать о сложных ситуациях или начнут отказываться от выгодных сделок, красивая цифра ничего хорошего не означает.

Что стоит измерять своей компании

Я бы начал с трёх групп показателей:

• Соблюдение полномочий. Сколько участников подтверждают недопустимые условия в диагностике; сколько реальных сделок требуют исключения; были ли условия обещаны до согласования.
• Качество торга. С каких позиций начинают переговоры, как делают уступки, что получают взамен и какие возможности используют до обращения к руководителю.
• Экономический результат. Во что обходятся дополнительные условия, как меняются прибыль по сделкам, доля заключённых сделок и причины отказов.

В тренировках важно отдельно считать участников и поединки: один человек может допустить несколько нарушений. В реальной работе — сделки и обращения: по одной сделке менеджер способен прийти за согласованием несколько раз. Иначе сравнение процентов быстро становится бессмысленным.

Переговорный чемпионат Fialka.Ai здесь полезен как стартовая диагностика. А Copilot помогает перейти к разбору реальных переговоров: анализировать предложения, уступки, аргументы, договорённости и готовиться к следующей встрече. Чтобы оценить соблюдение полномочий и экономику результата, такой анализ нужно сопоставить с лимитами, коммерческой политикой и данными компании о сделках.

Именно на этом мы предлагаем строить сопровождение переговорных команд: увидеть повторяющуюся ошибку, отработать её и проверить изменения в реальной работе. При необходимости пересмотреть и сами правила — возможно, проблема не только в том, как сотрудники торгуются.

Меня в этой истории интересует не возможность предъявить команде неприятную статистику. Гораздо полезнее понять, почему человеку проще получить уступку у своей компании, чем договориться об обмене с контрагентом. Пока этот вопрос остаётся без ответа, очередное «дайте ещё немного» слишком легко принимается за нормальную стоимость продаж.